詹培勳 瞻行資本創始人

最近，筆者走訪了蜜雪冰城總部。這家從鄭州街頭刨冰攤起家的企業，如今已成長為全球茶飲賽道的巨頭。很多人好奇：它到底有多少家門店？直營店有多少？為什麼能這麼厲害？筆者帶著這些疑問實地調研，並結合財報數據，試圖解讀它的崛起邏輯與未來挑戰。

蜜雪冰城的創業故事幾乎是「草根逆襲」的典範。1997年，創始人張紅超用3,000元人民幣自製刨冰機，在鄭州支起半露天攤位，起名「寒流刨冰」。兩年後更名「蜜雪冰城」。2005年，他用一臺二手冰淇淋機推出1元人民幣蛋筒，20年來價格幾乎不變，如今也僅漲到2元人民幣。這種「高質平價」的理念，奠定了發展基調。

走出獨特盈利道路

截至2025年中期，蜜雪冰城全球門店已達52,996家，其中直營店僅18家，其餘幾乎全是加盟店。輕資產、加盟為主的擴張模式，讓它實現了驚人的規模化。相比之下，筆者日前拜訪過的深圳企業——奈雪的茶，則堅持直營，兩者路徑不同，卻同樣成功登陸港交所。

蜜雪冰城的本質並不是「直營連鎖」，而是供應鏈驅動。它在海外四個國家設立倉儲中心，總部則專注研發和本地化口味。比如筆者曾在印尼光顧，它的飲品偏甜以符合當地口味；在歐洲，則調整產品以貼近西方飲食習慣。

更關鍵的是，它通過全產業鏈布局掌控成本。從農田到門店，環環相扣：重慶雪王農業公司負責種植與深加工，安岳檸檬和雲南咖啡基地提供核心原料，全球倉庫則實現數字化管理。這種高度整合，使得公司能把成本壓到極致，再通過加盟渠道快速放大。

2025年上半年，蜜雪集團營收148.7億元人民幣，同比增長39.3%；淨利潤27.2億元人民幣，同比增長44.1%，財報看似亮眼。但仔細看，97%以上的收入來自「商品和設備銷售」。換句話說，蜜雪冰城的核心模式並非「品牌授權+服務費」，而是通過加盟商採購物料和設備來實現規模化盈利。遍布全球的5.3萬家門店，實際上是它龐大的「客戶群體」。

兩難的模式風險

問題也隨之而來。當原材料價格上漲，總部通常提高物料售價。加盟商要麼接受利潤被壓縮，要麼冒險用劣質原料替代，食品安全風險因此頻發。近年曝出的「隔夜食材」「篡改保質期」等事件，正是這種博弈的結果。

此外，蜜雪冰城盈利高度依賴門店擴張。一旦加盟商因虧損退出，而新加盟商增速放緩，業績就會受到衝擊。數據顯示，2025年中期加盟商數量增長21.2%，已低於門店數量22.7%的增速，說明「新鮮血液」補充難度在加大。未來若閉店率升高，物料銷售收入將承壓，甚至可能出現斷崖式下跌。

蜜雪冰城的邏輯簡單到極致：供應鏈整合+成本壓縮+加盟複製。但「簡單」並不意味著「安全」。它的優勢是效率和規模，劣勢是過度依賴加盟商採購。未來在競爭加劇、加盟商盈利承壓的背景下，公司可能要在「品牌口碑」與「利潤規模」之間做艱難平衡。

對創業者而言，蜜雪冰城是一個標誌性的商業符號，具有很強的啟示意義：「大道至簡是力量」，複雜模式難以規模化，能跑通的往往是簡單清晰的邏輯；「供應鏈是根基」，消費者看到的是價格，背後拚的是供應鏈效率；「夥伴關係很關鍵」，夥伴利益能否保障，決定了事業能走多遠；「高速擴張有風險」，增長能掩蓋問題，但一旦放緩，所有矛盾都會集中爆發。

蜜雪冰城從街頭攤位成長為市值超1,500億元人民幣的巨頭，靠的是「高質平價」的產品、極簡的戰略與高效供應鏈。但未來，它更需要思考的不是「如何更快擴張」，而是「如何讓夥伴可持續賺錢」。

對創業者而言，最大的價值不在於複製模式，而在於理解大道至簡背後的複雜運作，以及如何在擴張與可持續之間找到平衡。